后疫情时代，线上线下新业态的崛起，触点的粉末化分布，传统品牌与新消费品牌的百家争鸣……都标志着新的消费市场的开启，以技术驱动为代表的颠覆性趋势正在加速快消行业的市场变化，释放新的消费潜力。
面对愈发快速的市场变化和更加激烈的行业竞争，z6mg·人生就是博大快消事业部业务合伙人徐烨在近期直播中，围绕“品牌增长的数字化破局”这一主题，通过趋势总结以及核心场景案例，分享了他在快消领域的实践和见解。本次直播分享主要围绕以下几点：
01 趋势解读：如何在不确定性中寻找稳定性？
02 实践验证：过往两年经历的两个典型案例
03 数据指导营销的四大利器
过去的几年时间里，伴随着疫情和种种新业态，商业模式中的不确定性愈发凸显。在不断变化着的时代浪潮里，我们每个企业、每个品牌都面临的共同问题是：如何在不确定性中寻求相对稳定性，以及相对可预期的一些增长？关于这个问题我想分享几个观点：
首先，稳定性和可预期的增长其实都是可以实现的。很多时候，其实经营一个品牌和做投资是类似的，投资的增长也有很多波动性和偶然性，但是对于一些成熟品牌来说，这些波动从一个比较长的区间来看，是相对稳定、相对可预见的，就是说这些波动是在某个区间内来回震动，这种波动本身就构成了不易突破的规律。
其次，在区间具备稳定性的前提下，当某个突破发生的时候，其实它往往意味着一种不可逆的趋势，比如说诺基亚，曾经它是当之无愧的行业顶流，但是在智能化的浪潮冲击下，它就迅速被淘汰掉了 ，同时很多新兴企业新兴品牌却纷纷冒出来，然后做大做强，苹果就是这么来的。
最后，增长的不确定性其实只是表象，其本质是看企业有没有走在所处行业及领域的趋势上。如果你的企业和品牌踩在了趋势上，那么增长一定是可预期且稳定的。
而在这个过程中，关键在于如何在新的环境下去认清趋势，并通过一些策略上的行动去把握住趋势。
回看2020年，当第一波疫情刚刚袭来时，z6mg·人生就是博当时作为Martech行业的领航者，曾经发布对于新趋势的几点看法，我回看了其中五点趋势解读：
1. “品牌的线下活动会越来越多地被线上活动取代，全面的消费者触点数字化将成为一种趋势。”在过往的两年时间里，我们确实看到了这样一种趋势；2. “几乎所有的媒体触点都将被逐步数字化，并且会被纳入全面统一管理。”如今，无论是数字媒体还是原来的一些比较传统的媒体，几乎都在通过数字化甚至智能化的方式做管理；3. “所有的品类都会进一步电商化，这将对打通前后链路提出更高要求。”过去，其实还有大部分品类，尤其是新品面世时，还会大量在线下做推广，然而过去两年我们可以明显看到，大量的推广活动都是转移到了线上，这种变化正在将前后链路的打通变成一种刚需；4. “ 搭建企业级第一方数据管理平台，对用户的全面数字化管理将加速 。”企业会更加重视对于自己数据资产的管理，无论是搭建自己的一方数据还是媒体数据。这一趋势也可以表现在我们收到的咨询需求上，过去两年时间里，我们收到的关于“如何对于自身数据做全面的数字化管理”等数字管理平台需求的咨询比以往要多出很多；5. “ 各类动态创意技术将被加大应用，把品牌宣传和各种内容有机结合 。”动态技术的发展能够让品牌与消费者之间的沟通更加丰富，也更加有趣，进一步看，现在很多品牌甚至已经开始在二次元、元宇宙方面做出尝试和投入，来更好地和年轻人对话。
两年前我们做出的这几点预测，现在看来其实都实现了，且趋势愈发明显。在此基础上，我们会进一步分享过去两年时间里的实践和落地，希望能够为企业在趋势展望和实操行为的结合上提供借鉴，从而实现更多价值。
随着时间和技术的发展，营销领域的一些外在形式也许在发生变化，但一些内核和本质的东西是不变的，比如对产品的研发投入和不断升级，以及不断迭代与消费者进行更全面、更智能化的沟通。
接下来我会分享两个如何更好地与消费者进行智能化的沟通的实践案例，这两个案例也代表了两种不同类型的企业。
第一个案例是某百亿级别的大型国际快消集团，它本身处于一个食品这样的传统行业，我们知道，近些年由于受到品牌老龄化以及年轻一代新的消费趋势影响，这一行业整体来说是在走下坡路的。尽管该品牌是行业里面的顶流，它也不可避免地遇到了一些困境。然而该品牌及时地通过一些数字化转型行为，找到了第二增长曲线，在新的环境下焕发了新生。
在公开新闻里，该品牌CEO表示，“通过和年轻消费者更好地进行互动沟通，调整自有的一些战略，实现了八个季度的连续增长，也带动了整个品类的增长，甚至带动了该集团在全球其他一些新兴市场的发展”。
z6mg·人生就是博正是有幸在八个季度开始时，与该品牌进行合作，帮助其操盘了所有的媒介管理和媒介智能化的优化，来提升整体的营销效率。换句话说，在整个品牌增长乏力的背景下，我们通过两年的陪伴，帮助该品牌实现了八个季度的强势增长，也带动了整个品类的增长。
在这过程中，品牌主要抓住的大事情大致可以分为以下三个方面：
第一个方面，抓住消费者需求趋势，比如该细分品类，伴随着消费理念升级，全球的消费趋势其实都在往减糖、更轻更脆的这样口味上去发展。
同时，进行本土化的革新，比如在包装方面，把原来的一些偏塑料纸包装的换成纸盒的包装，从而减少破损；或者研发迭代更适合中国消费者的本地化口味；以及探索如何更高效地与年轻消费者进行沟通，通过音乐、游戏互动等方式与“玩”结合起来，潜移默化地将品牌力渗透进年轻消费者群体中。
其实在做增长这个课题的时候， 品牌CEO面临着两个选择：是进一步降低成本还是通过大规模改革去扩增长扩利润？
短期内，降低成本是提高利润的有效方式，但是降低成本是有绝对的下限的，也就是说你不可能成本无限制的降低，所以最终你要回归到去扩增长扩利润这条路上。而该品牌本身，中国区在全球业务中占了25%的贡献度，所以它必须在增长上面有破局的理念和思路，因此，它从原来偏传统的营销方式转化成将40%以上的投入放在Digital方面，一些细分的品类甚至能够达到80%以上在数字化方面的投入。
这也是我们跟客户合作的第三点：通过强化数字化和智能化能力，提升整体线上营销的效率和整体的媒介管理的可预见性。关于这方面，有四个比较关键的行为：
第一步是调整媒介采买方式，把它从传统的媒介采买流程转变为通过程序化、系统的方式去做数字化管理；第二步和第三步就是多种流量形式的统一管理和有机结合，以及媒体形式的扩展，去挑选出来品牌更需要的那部分流量；最后是进行整个集团流量的统一管理，这样一来可以有效避免流量浪费。
举个例子，有些品牌集团品类较多，既有男性品牌又有女性品牌，在传统粗放“一刀切”的投放过程中，至少有30%-50%的流量是浪费的，而在将这些流量统一管理之后，可以有的放矢地将相应流量推送给合适的品牌，从而提高整体媒介投放的效率，当然，和一方数据做更多联动也是一种有效的方式。
经过以上在技术和管理方面的四个步骤之后，媒介效率有了明显提升，我们初步估算了一下，累计整体效率提升了接近50%。对于这样一个投入超过三五亿以上的这么大集团来说，50%的效率提升是非常大的一个数字，它可以将这些钱投到更多的产品创新和业务拓展上面。
除了传统品牌，我们也会面临一些新消费品牌以及电商比重很大的品牌，比如我们另一个客户是一家高奢巧克力品牌。鉴于它本身的特性，我们通过和阿里、京东等电商平台做了数据打通，真正做到全链路闭环。在最终的整体效果上，前端的广告互动方面，优化后信息流广告CTR较优化前提升了60%，在电商站内整体数据上，N-AIPL%提升了4倍以上，较整体行业预估提升了36%。这